Матрицы БКГ

Благодаря своей концептуальной простоте стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой . Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из -анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила. Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого -анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес.

Ситуационный анализ, внешний и внутренний анализ, -анализ

Благодаря своей концептуальной простоте анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой . Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию.

Для избегания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из -анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила. Правило 1.

В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X Хар-ки сильных сторон компании (ось X) Хар-ки рыночной привлекательности (ось Y).

В матрице используются аналогичные параметры, что и в матрице , однако особенностью этой модели является рассмотрение комплексных факторов: Ось Х — конкурентная позиция относительное преимущество стратегической бизнес-единицы, ось — привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Матрица состоит из девяти ячеек 3х3: Охарактеризуем возможные позиции матрицы. Лидер1— наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия бизнеса нацелена на защиту положения путём дополнительных инвестиций.

Лидер2 — высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Лидер3— средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Аутсайдер 1 — характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации — покинуть рынок. Аутсайдер 2 — низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Преимущества матрицы БКГ: Недостатки матрицы БКГ: На практике достаточно часто наблюдаются, например, случаи, когда организация с низкой относительной долей рынка нельзя отнести к"кусачим собакам", так как они имеют стабильные темпы роста, прибыльны и вполне конкурентоспособны; — матрица БКГ дает, как уже говорилось, представление об инвестировании средств в организации, но эта слишком общая картина, она не проясняет относительные возможности инвестирования между хозяйственными единицами внутри организации:

Матрица разработана в х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE («Дженерал электрик»). бизнес-единицы, ось Y– привлекательность отрасли, в которой функционирует Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем.

Средняя оценка: Матрица Мак-Кинси Ажаурова А. Харисова Е. Шаймарданова Ю. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Ось Х — конкурентная позиция относительное преимущество стратегической бизнес -единицы, ось - привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. В отличие от , в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения.

Конкурентное преимущество

Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Модель"привлекательность рынка - преимущества в конкуренции" Матрица"Дженерал Электрик - МакКинзи". Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик и получила название"экран бизнеса" [16, с. Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: Показатель"привлекательность СЗХ" является неподконтрольным компании, то есть те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться.

рынка. В данной работе будет раскрыто понятие конкуренции и маркетингового .. конкурентов, на сопоставление сильных и слабых сторон текущих и будущих . Анализ положения компании на рынке – непрерывный процесс. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются.

Управление персоналом. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений оказали воздействие на формирование на основе процессов практической деятельности по управлению кадрами науки управления персоналом. Управление персоналом— наука, зародившаяся в конце в. В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к м гг.

В дореформенной России специальной науки управления персоналом не существовало, отсутствовала важнейшая база ее предмета — рыночная среда, тем не менее управление трудовыми отношениями исследовалось также в рамках экономических, социологических и психологических наук. Персонал от лат. Необходимо представить следующие признаки персонала — это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно юридически оформлены; обладание определенными качественными характеристиками профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т.

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ. Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам: Принципы управления персоналом. В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов:

Ваш -адрес н.

Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления. После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой матрица , стали появляться другие аналитические модели. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Изначально она предназначалась для сравнительного анализа х видов деятельности корпорации .

Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы: компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения: В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

25 Вопрос Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков.

Анализ стратегического положения и оценка действий компании. .. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды. . Оценка основных блоков стратегии – сильных сторон ее деятельности; слабые стороны По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны.

Сравнение долгосрочной привлекательности отраслей. Сравнение конкурентной силы подразделений В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.

Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании. Чтобы лучше понять, какие стратегические задачи стоят перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, рассмотрим четыре стратегии развития после проведения диверсификации. Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации.

Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний. Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса. Мультинациональная диверсификация. Стратегии расширения диверсификационной базы компании. Многие фармацевтические и высокотехнологичные компании с помощью приобретений и поглощений расширили сферу конкуренции и распространили свой опыт в новые сферы деятельности. Особенно модно в последнее время диверсифицироваться в -бизнес. Стратегии изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы Широко диверсифицированные компании, испытывая трудности в управлении, иногда принимают решение отказаться от некоторых подразделений, чтобы сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях.

Маркетинговый анализ предприятия

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег.

Необходимо учитывать, что сочетание различных товаров на рынке и . В матрице Дженерал электрик - МакКинзи, как и в матрице БКГ, размер кругов долю рынка данного хозяйственного подразделения или компании. бизнеса. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны.

Другие материалы Организация предпринемательской деятельности Методы портфельного анализа СЗХ: По горизонтали отклад. При помощи матрицы СЗХ фирмы группируются в 4 зоны: СЗХ занимает лидир-е. Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения: Низка размерность матрицы 2х2 , желательно ее увеличить.

Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики. Данн-я матрица разраб-а консультац-й группой МакКинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик и получ-а назв-е"экран бизнеса".

Она вкл.

Матрица Бостонской консультационной группы

Проигравший Рис. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

Эта матрица разработана консалтинговой компанией"МакКинзи" Размер кружка соответствует объему продаж на данном рынке, а доля бизнеса . Характеристики сильных сторон компании (ось. X). Характеристики рыночной.

Преимущества[ править править код ] Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов. Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей. Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ.

Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор [11] Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора. Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке. Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров.

Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для неё носит рекомендательный характер. И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт.

Как определить свои сильные стороны и создать прибыльный бизнес